Vom Unternehmenszweck, einen Kunden glücklich zu machen

by Martin Meyer-Gossner

Posted on 10-06-2015

Jed­er ken­nt sie, die vielz­i­tierte Floskel „der Kunde ist König“. Aber wie das so ist mit Floskeln: Bish­er war diese Behaup­tung für Unternehmen oft nicht mehr als das wohlk­lin­gende Lip­pen­beken­nt­nis ihrer Mar­ketingabteilung. Doch dann kam die Dig­i­tal­isierung. Und mit ihr gewin­nt der ver­net­zte Kunde zunehmend an Ein­fluss: Jedes Erleb­nis mit ein­er Marke kann kom­men­tiert, bew­ertet und über soziale Net­zw­erke in Winde­seile ver­bre­it­et wer­den. Wer seine Kun­den nicht ernst nimmt und die inter­ak­tive Beziehung zu ihnen auf allen Kanälen entsprechend pflegt, wird schnell an den dig­i­tal­en Pranger gestellt. Um aber wirk­lich kun­den­zen­tri­ert agieren zu kön­nen, müssen Unternehmen bere­it sein, ihre Geschäftsmod­elle kri­tisch zu hin­ter­fra­gen – und sie nicht sel­ten kom­plett neu struk­turi­eren. Denn zur königlichen Behand­lung des Kun­den bedarf es mehr als ein­er schlauen Marketingstrategie.

Der Kunde führt, die Marke folgt

Bei Tante Emma war der Kunde tat­säch­lich noch König. Sie kan­nte die Men­schen per­sön­lich, die bei ihr im Laden einkauften, wusste Bescheid über deren Vor­lieben, Bedürfnisse und Kaufge­wohn­heit­en und kon­nte ihnen entsprechend maßgeschnei­derte Ange­bote machen. War der Kunde zufrieden, kaufte er auch weit­er­hin bei Tante Emma ein und emp­fahl sie im Ide­al­fall in der Nach­barschaft weit­er. An dieser Ide­alvorstel­lung ein­er Geschäfts­beziehung hat sich seit­dem nicht viel geän­dert, wohl aber an der Welt, die uns umgibt. Aus dem direk­ten Kon­takt zwis­chen Tante Emma und ihren Kun­den wurde das äußerst kom­plexe Kon­strukt der Cus­tomer Expe­ri­ence. Dieses Gesamt­bild aller Erfahrun­gen, die ein Inter­essent oder Kunde mit ein­er Marke macht, ste­ht zunehmend im Mit­telpunkt unternehmerischen Handelns.

Die Gründe für das gesteigerte Inter­esse der Unternehmen am Marken­er­leb­nis ihrer poten­ziellen und beste­hen­den Kun­den liegen auf der Hand: Durch die dig­i­tale Ver­net­zung haben sich Entschei­dung­sprozesse und Kaufver­hal­ten von Kon­sumenten drastisch geän­dert und Marken müssen darauf reagieren, wenn sie in der heuti­gen Geschäftswelt beste­hen wollen. Denn die Möglichkeit, mit­tels Tablet, PC oder Smart­phone jed­erzeit umfassende Infor­ma­tio­nen über Pro­duk­te und Ange­bote abzu­rufen und sie öffentlich zu bew­erten, ver­lei­ht dem Einzel­nen eine nie gekan­nte Macht und Kon­trolle über eine Marke: die 3R des „sozialen Kon­sumenten“ – Bew­er­tun­gen (Rat­ings), Test­berichte (Reviews) und Empfehlun­gen (Rec­om­men­da­tions) – bes­tim­men dessen Entschei­dungs­find­ung. Statt den markeneige­nen Botschaften ver­traut der Inter­net­nutzer zunehmend den Urteilen ander­er Kon­sumenten Dass eine schein­bar pos­i­tive Gesamt­be­w­er­tung dur­chaus trügerisch sein kann, überse­hen sie dabei gerne. Denn wer dabei die Herkun­ft, Qual­ität und Quan­tität der Rat­ings außer Acht lässt, wird schnell fehlgeleitet.

Noch deut­lich­er wird der wahre Wert ein­er Marke durch Test­berichte von Nutzern abge­bildet. Wer braucht schon Stiftung War­entest, wenn jed­er, der ein Pro­dukt kauft oder einen Ser­vice in Anspruch nimmt, seine Erfahrun­gen ungeschönt und in Echtzeit mit der Welt teilen kann? Die immense Bedeu­tung der Test­bericht-Autoren für eine Marke wird bis­lang von Unternehmen noch oft verkan­nt. Doch Empfehlun­gen zufrieden­er Kun­den und begeis­tert­er Brand Advo­cates haben bere­its heute einen größeren Ein­fluss auf den Umsatz als so manch tra­di­tionelle Mess­größe.

Damit verän­dert sich auch die Anspruchshal­tung der Kon­sumenten an Unternehmen: sie erwarten sofort nutzbare „on demand“-Lösungen für all ihre momen­ta­nen Bedürfnisse, die sie dank smarter, meis­tens mobil­er Endgeräte jed­erzeit artikulieren kön­nen. Sie bes­tim­men, wo, wann und wie eine Marke für sie von Inter­esse und Nutzen ist und definieren damit die für sie opti­male Cus­tomer Experience.

Alles ist Customer Experience

Dabei ist den Kon­sumenten bewusst, dass sie überall ihre dig­i­tal­en Fußspuren hin­ter­lassen. Als Gegen­leis­tung für die Preis­gabe per­sön­lich­er Infor­ma­tio­nen erwarten sie, dass der Kon­takt zwis­chen ihnen und ein­er Marke möglichst einzi­gar­tig ist und in allen Berührungspunk­ten, oder Touch­points, mit für sie rel­e­van­ten Ange­boten auf ihre indi­vidu­ellen Wün­sche und Vor­lieben einge­gan­gen wird – sei es bei Suchan­fra­gen, auf der Unternehmensweb­site, in Apps oder Social Media-Kanälen, im Shop um die Ecke oder beim Kun­den­di­enst. Die Crux dabei: Jede einzelne Begeg­nung mit der Marke bee­in­flusst die Cus­tomer Expe­ri­ence. Das indi­vidu­elle Marken­er­leb­nis umfasst konkrete Erfahrun­gen mit dem Anbi­eter und seinem Pro­dukt oder sein­er Dien­stleis­tung eben­so wie die Emo­tio­nen, die eine Marke trans­portiert. Doch der Grat zwis­chen maßgeschnei­dert­er Kun­de­nansprache und nervtö­ten­der Ange­bot­süber­füt­terung ist schmal. In einem Beitrag zum The­ma Kun­den­zen­trierung und Cus­tomer Expe­ri­ence weist die Mar­ketinga­gen­tur i‑scoop darauf hin, dass Kon­sumenten gar nicht immer eine Erfahrung mit „Wow“-Effekt suchen. Wie sein­erzeit bei Tante Emma erwartet der heutige Kunde, dass auch er als Indi­vidu­um mit seinen sit­u­a­tiv unter­schiedlichen Bedürfnis­sen wahrgenom­men wird.

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Die Kun­st der dig­i­tal­en Marken­strate­gie beste­ht also in der Schaf­fung ein­er Touch­point-über­greifend­en Cus­tomer Expe­ri­ence, die den Kon­sumenten ernst nimmt, ihn auf seinem Weg zum Kauf begleit­et, bei Laune hält und nicht nervt. Dieses Vorhaben kann gelin­gen, wenn Unternehmen mit­tels intel­li­gen­ter Daten­tech­nolo­gie und „Social Lis­ten­ing“ die Inter­essen und Wün­sche der Kon­sumenten in ihrem jew­eili­gen Kon­text erfassen und möglichst pass­ge­nau darauf reagieren. Google umschreibt diese Her­aus­forderung tre­f­fend mit dem Begriff „Micro-moment“. Die Erken­nt­nis, dass jed­er Einzelne intern wie extern das Marken­er­leb­nis mit­prä­gen kann, führt zu einem Wan­del der Unternehmen­skul­tur: Die Stimme der Kon­sumenten dringt mit­tler­weile von den Mar­ket­ing- und Ver­trieb­sabteilun­gen auch in die Pro­duk­ten­twick­lung durch. Indem sie ihre Kun­den in ihre Forschungs- und Entwick­lung­sprozesse mit ein­beziehen, bietet sich den Unternehmen die einzi­gar­tige Chance, nicht nur ihre Ange­bote zu opti­mieren, son­dern tat­säch­lich die gesamte Cus­tomer Expe­ri­ence auf die Vorstel­lun­gen der Kon­sumenten abzus­tim­men. Ein Parade­beispiel für kun­den­zen­tri­ertes unternehmerisches Denken ist der Luxu­s­taschen- und Acces­soires-Her­steller TUMI. Das Unternehmen hat von Anfang an seine Kun­den in den gesamten Leben­szyk­lus eines Pro­duk­tes ein­be­zo­gen und die Abteilun­gen nach Kun­den­grup­pen organ­isiert. Die Unternehmensstrate­gien der dig­i­tal­en Start-Ups Uber und Zap­pos gehen eben­falls in diese Richtung.

Wo hört Customer Experience auf und wo fängt die Strategie an?

Aber obwohl die Mehrzahl der Unternehmen sich der Bedeu­tung ein­er überzeu­gen­den Cus­tomer Expe­ri­ence dur­chaus bewusst ist, fehlt vielerorts noch die Ein­sicht, dass dafür eine unternehmensweite, kun­den­zen­tri­erte Strate­gie notwendig ist. Die Ver­ant­wor­tung für das Cus­tomer Expe­ri­ence Man­age­ment liegt nach wie vor überwiegend bei den Mar­ketingabteilun­gen. Die investieren inzwis­chen auch enorme Sum­men in die geeignete tech­nol­o­gis­che Infra­struk­tur, überse­hen dabei aber gerne die IT-Ver­ant­wortlichen des eige­nen Unternehmens. Dabei ist es für eine ein­heitliche Cus­tomer Expe­ri­ence lebenswichtig, Schnittstellen zwis­chen den ver­schiede­nen Unternehmen­san­wen­dun­gen einzuricht­en, um die gesam­melten Dat­en zu kon­so­li­dieren und schnell­st­möglich Infor­ma­tio­nen über Kun­den­in­ter­ak­tio­nen an ver­schiede­nen Stellen des Unternehmens zu erhalten.

Auch an anderen Stellen hakt es unternehmensin­tern: Wer ist zuständig für die Echtzeit-Inter­ak­tio­nen mit Kon­sumenten oder pos­i­tives Feed­back auf Empfehlun­gen und Bew­er­tun­gen und wer stimmt diese wichti­gen Merk­male der Cus­tomer Expe­ri­ence ab? Wer betreut und steuert Com­mu­ni­ties und Foren, wenn sich ein Unternehmen den Kun­den öffnet?

Eine ganzheitlich kun­den­zen­tri­erte Strate­gie bedeutet nicht, sich mar­ket­ing- und ver­trieb­s­seit­ig auf die wichtig­sten Kun­den zu konzen­tri­eren, son­dern umfasst die Opti­mierung aller Prozesse und Geschäfts­funk­tio­nen mit Blick auf den Kun­den. Auch bei sein­er finanziellen Zielset­zung konzen­tri­ert sich ein kun­den­zen­tri­ert agieren­des Unternehmen auf die Opti­mierung des Wertes, der durch den einzel­nen Kun­den gener­iert wird. Spätestens an dieser Stelle sollte klar sein, dass das The­ma Cus­tomer Expe­ri­ence nicht nur ein oper­a­tives, son­dern ein strate­gis­ches ist und alle im Unternehmen sich abteilungsüber­greifend damit beschäfti­gen müssen, um dauer­haft Erfolge zu erzielen.

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Zur Opti­mierung der Cus­tomer Expe­ri­ence im Sinne ein­er kun­den­zen­tri­erten Unternehmensstrate­gie sind interne und externe Verän­derun­gen notwendig. Um eine naht­lose Cus­tomer Expe­ri­ence über alle Touch­points hin­weg zu ermöglichen, muss zum einen jede einzelne Inter­ak­tion zwis­chen Marke und Kon­sument auf Herz und Nieren geprüft wer­den. Zum anderen wirkt sich die trans­formierte Strate­gie auch auf die Organ­i­sa­tion­sstruk­tur aus. Abteilungsin­terne Silos müssen abge­baut, Bar­ri­eren zwis­chen einzel­nen Abteilun­gen ein­geris­sen wer­den. Der aktuelle Ein­satz von IT im Unternehmen und Ver­ant­wortlichkeit­en wer­den hinterfragt.

Sind diese Voraus­set­zun­gen geschaf­fen, set­zt der strate­gis­che Bau­plan der opti­malen Cus­tomer Expe­ri­ence bei der Erfahrung an, die die Kon­sumenten mit der Marke haben wollen. Wie kön­nen Kopf, Herz und Sinne durch die Marke ange­sprochen wer­den – und welche Unternehmen­sziele wer­den damit ver­fol­gt? Alle beteiligten Architek­ten der Cus­tomer Expe­ri­ence soll­ten sich einig darüber sein, welche Infor­ma­tio­nen die Kon­sumenten über den Leben­szyk­lus des Unternehmen­sange­botes hin­weg voraus­sichtlich teilen wer­den und wer wie worauf reagiert. Denn pos­i­tive Marken­er­leb­nisse wirken dank der ein­gangs erwäh­n­ten 3R des Kon­sumenten über die eigentliche Kauf-Transak­tion hin­aus und Marken soll­ten pos­i­tive Bew­er­tun­gen und Kom­mentare aktiv fördern und belohnen. Durch die cle­vere Nutzung von Kun­den­dat­en und einen entsprechen­den Auf­bau von Loy­al­ität­spro­gram­men kön­nen Unternehmen ihre Cus­tomer Expe­ri­ence Strate­gie laufend opti­mieren. Wie in jed­er guten Beziehung muss aber erst ein­mal das Ver­trauen auf bei­den Seit­en da sein, um den wertvollen Infor­ma­tion­stausch zwis­chen Kunde und Marke zu ermöglichen. Dieses Ver­trauen hängt nicht zulet­zt von der Sicher­heit der preis­gegebe­nen Dat­en und klaren Vere­in­barun­gen ab.

Auch wenn es sehr abstrakt erscheint, soll­ten diese Gedanken nicht dem Zufall überlassen, son­dern strate­gisch geplant wer­den. Die Cus­tomer Expe­ri­ence sollte von den Unternehmen als Ver­sprechen an die Kun­den ver­standen wer­den, das auf mess­bare Weise, mit klaren Ver­ant­wortlichkeit­en und Zie­len, in die Tat umge­set­zt wird. Eine konkrete Mess­größe für eine erfol­gre­iche Cus­tomer Expe­ri­ence schlägt Macala Wright mit dem Begriff Return on Expe­ri­ence vor. Stu­di­en zeigen, dass Kon­sumenten bere­it sind, für ein gle­ich­w­er­tiges Ange­bot deut­lich mehr zu bezahlen, wenn sie der Mei­n­ung sind, dass ihnen das Ange­bot zu einem außergewöhn­lichen Marken­er­leb­nis ver­helfen wird. Erfol­gre­iche Cus­tomer Expe­ri­ence wirkt sich also indi­rekt wie direkt dur­chaus pos­i­tiv auf den ROI aus und sorgt für einen in dieser schnel­llebi­gen Zeit ungewöhn­lich loyalen Kun­den­stamm. Aus diesem Grund soll­ten Unternehmen wirk­lich alles daran set­zen, ihre Kun­den im besten Sinne zum König ihrer Marken zu machen.

Zutat­en für eine gelun­gene Cus­tomer Expe­ri­ence Strategie

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Topics: Digitale Transformation & Marketing, Customer Experience, Digital EMEA

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