Wie 270 CEOs der Raiffeisen Bank von Zentralisierung profitieren

Laut Felix Wenger, Head of Channel and Distribution bei der Raiffeisen Schweiz, gibt die Retailbank zwar „zentrale Regeln“ für Produkte und Risiken vor, vermarktet werden diese aber „lokal“.

Mit einem Zwinkern bezeichnet Felix Wenger die Raiffeisen Schweiz als „ganz besonderes Tier“. Doch in seiner Position hat er ein anspruchsvolles Aufgabenfeld zu bewältigen, nicht zuletzt die Zusammenarbeit mit 270 verschiedenen Geschäftsführern.

Die Raiffeisen ist eine der drei größten Schweizer Retailbanken. Sie hat mehr als 1.000 Filialen und damit gut doppelt so viele wie die beiden anderen Geldinstitute zusammen. Zugleich ist sie ein Zusammenschluss von 270 unabhängigen Genossenschaftsbanken – jede einzelne gehört den Kunden vor Ort und hat ihr eigenes Management.

Wenger wurde vor zwei Jahren ins Boot geholt, um die Bankengruppe umsatzorientierter auszurichten und den Umstieg auf Digitalisierung und Industrie 4.0 zu realisieren. Über die Struktur der Raiffeisen witzelt Wenger, dass sie „sehr föderalistisch und demokratisch“ sei und „ein Albtraum für jeden Manager“. Gleichzeitig könne er auch erkennen, welche Vorteile das für die Kunden hat und welche Möglichkeiten es den Banken bietet, am jeweiligen Standort relevant zu sein.

Wenger wird auf dem Adobe Summit EMEA in London (10. und 11. Mai 2017) während einer Session zum Thema „How to Build a Customer-Focused Experience Business in FSI“ sprechen (zur Registrierung bitte hier klicken. Hinweis: Adobe ist die Muttergesellschaft von CMO.com). Im Interview mit CMO.com gibt Felix Wenger einen Ausblick auf die Themen, über die er beim Summit sprechen wird.

Wenger: Es gibt heute in der Branche zwei Faktoren, die die Zentralisierung vorantreiben. Der eine ist die Bankenaufsicht; denn Regulierungsbehörden mögen keine föderalistischen Banken. Sie wollen eine starke Zentrale, damit sie sichergehen können, dass die Vorschriften im ganzen Unternehmen umgesetzt werden.

Und die Digitalisierung steuert das Unternehmen in Richtung Zentralisierung, weil sie Investitionen und die Pflege von Inhalten erfordert. Beide Faktoren drängen unseren Geschäftsbetrieb also in eine komplett andere Richtung, als wir es bisher gewohnt waren. Deshalb haben wir beschlossen, eine digitale Bank im Internet aufzubauen, die aber gleichzeitig auch standortbezogen ist.

CMO.com: Wie funktioniert das? Wie wirkt sich Ihre Arbeit auf die einzelnen Banken aus?

Wenger: Stellen Sie sich am besten vor, die Raiffeisen wäre ein Autohaus. Wenn Sie BMWs verkaufen möchten, müssen Sie sich an die Franchising-Regeln der Marke halten. Sie verwenden das von der Zentrale zur Verfügung gestellte Marketingmaterial und passen es Ihrem lokalen Markt an.

Bei der Raiffeisen funktioniert das genauso. Für Kredite, Preise, Produkte, Risiken und unsere Marke gibt es feste Vorgaben aus der Zentrale. Wie diese jedoch vermarktet werden, können die Betreiber der Filialen selbst entscheiden.

Ich übe in meiner Rolle zwei Funktionen aus. Einerseits muss ich dafür sorgen, dass alle regulatorischen Vorschriften eingehalten werden. Andererseits bin ich ein Shared-Service-Anbieter, der Marketingmaterial bereitstellt und dafür von den Banken bezahlt wird. Auf die gleiche Weise versorgen wir die Banken auch mit der Web-Infrastruktur. Früher hatte jede Filiale ihr eigenes Content Management System, ihre eigene Website. Aus regulatorischer Sicht war es aber untragbar, die verschiedenen Produkte an den einzelnen Standorten mit jeweils anderen Beschreibungen anzubieten. Deshalb musste eine zentral verwaltete Web-Präsenz her. Trotzdem haben wir riesige Mengen lokaler Inhalte und das ist unsere große Chance.

Meine Aufgabe war es, mir die Unternehmens-Website vorzunehmen und dem Ganzen mit 274 Live-Versionen eine Infrastruktur zu geben. Normalerweise kommt man ja bei einem Unternehmen zuerst auf eine .com- oder .ch-Website und klickt sich dann von dort aus in die Regionen, Teilregionen oder Communities durch. Wir haben dieses System geändert. Wenn Sie zum ersten Mal auf unsere Website kommen, müssen Sie angeben, wo Sie wohnen. Von diesem Zeitpunkt an beginnt Ihr Online-Besuch immer auf der Website Ihrer lokalen Bankfiliale. Das stärkt die Relevanz der Bank. Die Synchronisation dieser Funktion erfolgt auf mehr als 270 Websites und für 270 lokalisierte Apps.

In der Schweiz gibt es da noch ein zusätzliches Problem, denn wir haben vier Amtssprachen. Dank unseres Konzepts landen Sie beim Aufruf der Raiffeisen-Website immer bei Ihrer lokalen Filiale mit Ihrem lokalen Team und lokalen Inhalten in Ihrer Sprache.

Wenn wir über die Zukunft des Marketings sprechen, geht es dabei um die Relevanz der Inhalte. Das ist für uns sehr einfach. Wir müssen nicht darüber nachdenken, was wohl die Leute in Genf gerne lesen würden, denn dieser Content wird von jemandem in Genf erstellt. Dafür lokalisiert derjenige einen Teil unseres Materials und verwendet manche Inhalte auch unverändert. Überwiegend stellt er seinen eigenen Content ins Netz.

CMO.com: Wie sehen die Ergebnisse aus?

Wenger: Die Filialen arbeiten allmählich auf allen Kanälen. Vor zwei Jahren noch waren ihre Websites eher statisch und hatten, wenn überhaupt, nur einen geringen Einfluss auf den Umsatz oder die Conversions. Jetzt gewinnen wir dank unserer Analysen viele Einblicke und eine Menge zusätzlicher Kontaktdaten. Gesteuert wird diese Arbeit das ganze Jahr über durch unser solides Bündnis aus Vertrieb, IT, Marketing und Analyse.

Natürlich sind wir noch weit weg von einer 360-Grad-Perspektive auf unsere Kunden, aber dank dieser Kanäle haben wir unseren Horizont schon etwas erweitert.

CMO.com: Welche Lektionen möchten Sie Ihrem Publikum beim Summit ans Herz legen?

Wenger: Alles steht und fällt immer mit der Infrastruktur. Deshalb werde ich darüber sprechen, wie man das Management zur Marketing-Automatisierung bewegt. Heutzutage ist keiner bereit, in die Infrastruktur zu investieren. Stattdessen mieten sie lieber irgendein Luxusding für die Kampagne. Sie brauchen also einen Infrastrukturplan für, sagen wir mal, zwei Jahre. Aber Sie müssen auch dafür sorgen, dass Sie sehr schnell und wiederholt Werte für das Unternehmen generieren können.

Außerdem müssen Geschäftsbetrieb und Kanäle angepasst werden, wenn die Digitalisierung funktionieren soll. Wir hatten uns am Anfang zu stark auf Digital konzentriert und dabei das eigentliche Geschäft aus den Augen verloren. Dadurch wären beinahe zwei Welten entstanden: das eigentliche Bankengeschäft und unsere digitale Landschaft, die aber keinerlei Einfluss auf das Geschäft hatte. Geschäft und Kanäle müssen sich parallel entwickeln. Wenn Sie in Sachen Infrastruktur einen Schritt vorangehen, muss es im nächsten Schritt um Conversions fürs Geschäft gehen.

Ich weiß, wovon ich rede, weil ich sowohl in der geschäftlichen als auch in der IT-Rolle stecke. Wenn Sie einen Bereich steuern und jemand anderes den anderen Bereich, müssen Sie sich sehr gut abstimmen. Für mich war es gut, dass ich beide Zügel in der Hand hatte. Das ist einer der Gründe, weshalb wir so schnell waren und auf diese Weise für Wertzuwachs sorgen konnten.