Für Coca Cola und Adidas ist Design der Ausgangspunkt für die Customer Experience

James Sommerville, VP bei Coca Cola, hat für Coca Cola einen „frischen Blick auf die Firmengeschichte“ geworfen. Simon Cesano, Senior Direcor für Design, sprach über die Einführung von 3D-Werkzeugen bei Adidas.

Design ist ein zentrales Unterscheidungsmerkmal für Firmen und es ist essentiell für außergewöhnliche Customer Experience. Starkes Design führt zu starkem Content, und starker Content legt das Fundament für jene Customer Experience, die Kundentreue und wachsende Umsätze erzeugt.

James Sommerville, Global VP Design bei Coca-Cola, sprach davon, dass die Geschichte seiner Firma von der Idee bestimmt wurde, ein Experience-Unternehmen zu sein. Und gleiches gelte für die Zukunft von Coca Cola, so Sommerville. Seine Präsentation beim Adobe Summit EMEA 2017 (Adobe ist der Mutterkonzern von CMO.com) trug den Titel „Mass Intimacy“ und erkundete, wie Coca Cola Design verwendet, um großartige Kundenerlebnisse in der digitalen und der physischen Welt zu liefern.

„Obwohl sich die Dinge praktisch jeden Tag und jede Woche verändern, hat sich Coco Cola in seiner 131-jährigen Geschichte nicht grundsätzlich gewandelt“, sagte Sommerville. „Die Herausforderung besteht allerdings darin, im Zeitalter der Customer Experience relevant zu bleiben.“

Anschließend kam Sommerville auf Design zu sprechen und dass das Unternehmen bei diesem Thema zuletzt vom Weg abgekommen sei. Noch sein Vorgänger behauptete, dass „Coca Cola nicht das Poster designt hat, sondern das ganze System“. Dem hielt Sommerville entgegen, dass seine Aufgabe in den vergangenen vier Jahren darin bestand, „Design wieder ins Zentrum unseres Schaffens zu rücken“. Der Schlüssel dazu sei ein frischer Blick auf die eigene Vergangenheit gewesen. Die Marke habe einen neuen Zugang zur ihrer Geschichte finden müssen. Dafür brachten neue Designer neue Ideen bei Coca Cola ein.

Um beispielsweise den 100. Geburtstag der ikonischen Cola-Flasche zu feiern, hat das Unternehmen 100 Designer gebeten, 100 klassische Poster aus der Firmengeschichte neu zu gestalten. Ziel der Initiative sei nicht nur gewesen, neue Talente ausfindig zu machen, sondern sich auch „von den strikten Regeln rund um die Markenidentität freizumachen“, sagte Sommerville.

Vom ursprünglichen 2D-Design wurden einige der Poster in 3D-Bilder übersetzt und anschließend in begehbare Installationen. Damit hat das Unternehmen spannenden Designern und Künstlern eine öffentliche Bühne gegeben. Designer wie der Spanier Ion Lucin, Neville Brody oder Coran Design seien dadurch von Unbekannten zu aufstrebenden Stars geworden.

Immer schon hätte sich Coca Cola darauf konzentriert, großartige Kundenerlebnisse zu kreieren. Sommerville erinnerte an den Erfolg der personalisierten Cola-Dosen, auf denen das Firmenlogo gegen den jeweiligen Kundennamen eingetauscht wurde, damit diese ihre individuelle Coke mit Freunden und Familie teilen und bleibende Erinnerungen zurückbehalten konnten. Letztlich sei es um eine tolle Erfahrung für die Konsumenten gegangen.

Sommerville zeigte auch Beispiele der Coca Cola-Kampagne auf dem Times Square in New York, wo das Unternehmen mit seiner digitalen Werbefläche die Ereignisse vor Ort in Echtzeit wiedergab. Dafür übertrug der Bildschirm, was gerade in jenem Moment auf dem Times Square vor sich ging. Auf diese Art konnten die Zuschauer das Geschehen auf dem berühmten Platz aus der Perspektive der Werbeanzeige sehen.

Beim Design geht es um Menschen, nicht um Technologie

Wer neue Design-Technologien einführen möchte, sollte vier zentrale Dinge beachten: Die Arbeit der potenziellen User muss respektiert werden; die Stärken des Unternehmens müssen hervorgehoben werden; eine Balance aus Wandel und Stabilität sollte erreicht werden; und zuvor sollte man sich Zeit lassen für die Wahl der richtigen KPIs.

So sieht es jedenfalls Simone Cesano, Senior Director Design Operations bei Adidas in der Zentrale in Herzogenaurach. Er berichtete über das Thema „Managing Change in Digitalisation“. Dazu nahm er sich die 3D-Design-Werkzeuge vor, die Adidas seinen 500 Designern an die Hand gegeben hat. Dabei betonte er, dass es bei diesem Beispiel „um die Menschen geht, nicht um die Technologie“.

Üblicherweise begann der Design-Prozess mit Papier und Stift. Eine der beliebtesten Methoden war jene, sich einen existierenden Schuh zu schnappen, ihn in Klebeband einzuwickeln und das neue Design einfach draufzuzeichnen. Die Skizze wurde dann in Produktionszeichnungen umgewandelt, die für die Herstellung verwendet werden konnten. Allerdings fiel es dann immer noch schwer, das neue Schuhmodell auch wirklich getreu der Zeichnung zu entwerfen.

Der Wandel brach sich dann auf drei Wegen Bahn: Zunächst sollte Geld gespart werden, indem die Zahl an teuren Prototypen reduziert wurde. Zweitens sollten neue Designs mit präziseren Mitteln erstellt werden. Und drittens sollten die Abläufe so gestaltet werden, dass sie auch in Zukunft noch funktionieren.

Dabei, so Cesano, begann alles mit der Absicht, die Logistikkette effizienter zu machen.

„Wir haben dann schnell festgestellt, dass die Leute, bei denen wir ansetzen mussten, unsere Designer waren. Hier mussten wir starten, alles andere würde folgen.“

Dafür brauchte es laut Cesano zunächst genügend Early Adopter unter den 500 Designern, die als Kernteam die neue Technologie einsetzen konnten. Dann brauchte es noch die Einsicht, dass ein hierarchischer Ansatz nicht funktionieren würde.

„Die Designer, die wir einstellen, sind Vordenker und Pioniere. Die hören nicht darauf, was ihnen irgendein Chef sagt, was sie zu tun haben“, sagte Cesano. „Wir mussten lernen, dass wir keinerlei Kontrolle hatten und wir sie stattdessen wie gleichwertige Partner zu behandeln hatten.“

Die Early Adopter priesen die neuen Werkzeuge dann bei einer Konferenz an, die von Cesanos Team organisiert wurde. Bei Frühstücks-Sessions wurden weitere Designer für die Neuerungen gewonnen und es wurde klar, welche Gebiete für die Designer am spannendsten waren.

Cesanos Team verknüpfte den Gebrauch der neuen Geräte mit der zeitgleich ablaufenden Firmeninitiative, die Handwerkstradition von Adidas wiederzuentdecken.

„Wir haben externe Leute rangeholt, die für unsere Arbeit relevant waren – zum Beispiel den Kostümdesigner der Oper in Venedig. Im Anschluss wurden digitale Werkzeuge eingesetzt, um die Ideen aus diesen Workshops umzusetzen.”

Und schließlich musste Bilanz gezogen werden.

„Als wir mit der Bewertung anfingen, nahmen wir den Net Promotor Score auf, ein KPI, bei dem es darum ging, wie Adidas sich selbst bewertet. Zum Glück bekamen wir gute Resultate. Als wir die Designer dann nach einem Jahr fragten, ob sie mit dem Programm gerne weitermachen möchten, erhielten wir viele positive Antworten.“