Der VP von Gartner spricht Klartext zum Thema Customer Experience

Der Analyst Ed Thompson von Gartner hat einen einmaligen Marktüberblick, wenn es um Customer Experience geht. Thompson zeigt, warum es bei der Customer Experience vor allem auf Konsistenz ankommt und welche typischen Fehler viele Unternehmen machen.

Bei den Kundenerfahrungen geht es um Konsistenz, so Ed Thompson von Gartner in seiner Session „Superior Customer Experience: The Winner Takes It All” auf dem Adobe Summit EMEA in London. Der VP und renommierte Analyst, der jedes Jahr rund 1.000 persönliche und telefonische Gespräche zum Thema Kundenerlebnis führt, begann mit der Definition von Gartners Customer Experience Management als „die Praxis, Kundeninteraktionen zu gestalten und darauf zu reagieren, um Kundenerwartungen zu erfüllen oder zu übertreffen und so die Kundenzufriedenheit, -loyalität und -vertretung zu erhöhen”.

Laut Thompson haben Unternehmen, die in Bezug auf das Kundenerlebnis am besten abschneiden, folgende Gemeinsamkeiten:

• Geduld: Sie verfolgen eine langfristige Perspektive.
• Vertrauen: Sie schaffen Vertrauen und respektieren die Privatsphäre.
• ROI: Sie handeln nicht nach dem Motto „investieren und hoffen“.
• Offen für das Denken von außen: Sie akzeptieren den Wert externer Expertise.
• Emotionen: Sie konzentrieren sich auf die Emotionen der Kunden, nicht nur auf die Zahlen.
• Kultur: Sie haben einen gesunden Menschenverstand.

Zusätzlich sagte Thompson, dass die Unternehmen auch erfolgreich seind, weil sie auf drei Arten scheinbar konträr zur klassischen Marketing-Denke arbeiten:

1. Sie begeistern nicht nur

„Teils konzentrieren sich die CX-Leader darauf, reibungslos zu sein”, sagte Thompson. Es geht darum, ein müheloses Erlebnis zu schaffen, was viele Unternehmen tun, aber nicht unbedingt mit Konsequenz. Und was die Kunden am meisten schätzen, ist eine verlässliche, konsistente Experience, fügte er hinzu. Wenn Unternehmen ihre Kunden begeistern, so Thompson, müssen sie auch erkennen, dass sie die Messlatte für zukünftige Erwartungen höher gelegt haben.

„Die Unternehmen unterschätzen massiv den Wert, wenn sie Kundenerwartungen erfüllen und überschätzen gleichzeitig wie stark sich die Begeisterung der Kunden auszahlt”, sagte Thompson.

2. Sie sind nicht immer First-Mover

Thompson argumentierte auch, dass ein großer Teil von Innovation tatsächlich gut orchestrierte Nachahmung ist. Um seinen Standpunkt darzulegen, berichtete er von einem Gespräch mit einer Führungskraft einer Versicherungsgesellschaft, die von der fünftbesten in ihrem Heimatland an die Spitze aufgestiegen war. Was hat sie getan, um einen so radikalen Wandel herbeizuführen? Die einfache Antwort war, dass sie gelernt hat, was ihre Konkurrenten gut machen und ihrem Beispiel gefolgt sind.

Genauer gesagt, erklärte Thompson, das Unternehmen habe eine Richtlinie eingeführt, um alle neuen Mitarbeiter zu befragen, die nach den ersten 91 Arbeitstagen von Wettbewerbern gekommen seien. Dabei ging es um drei einfache Fragen, deren Beantwortung der Auslöser für den rasanten Aufstieg des Unternehmens war:

• Was können wir besser als Ihr bisheriger Arbeitgeber?
• Was macht Ihr früherer Arbeitgeber besser als wir?
• Wenn es eine Person bei Ihrem früheren Arbeitgeber gäbe, die Sie hier einstellen würden, wer wäre das?
• Die Firma nahm das gewonnene Wissen, um ihre Prozesse zu verbessern und neue Talente zu finden, sagte Thompson.

3. Sie verlassen sich nicht auf die Korrelation

Bei der Erforschung des Verhaltens ihrer Kunden neigen Unternehmen dazu, Wechselbeziehungen und Ursachen zu verwechseln, sagte Thompson. Um seinen Punkt zu veranschaulichen, zitierte er eine Hausbaufirma in Chicago, die auf Ehepaare im Rentenalter abzielt, die ihren Hausstand verkleinern möchten. Das Unternehmen analysierte die mit potenziellen Kunden durchgeführten Untersuchungen über deren Erwartungen. Der Begriff “Küchentisch“ kam dabei als immer wiederkehrendes Thema vor. Dies führte dazu, dass das Unternehmen Häuser mit großen, hochwertigen Esstischen einführte. Diese Entscheidung hatte jedoch nur geringe Auswirkungen auf den Umsatz, so dass der Bauherr seine Kundengespräche überprüfte.

Nach eingehenderer Analyse stellte sich heraus, dass die Menschen nicht über ein Objekt gesprochen hatten, sondern sich auf die jahrzehntelangen Erinnerungen bezogen, die sie um den Küchentisch herumhatten. Das wiederum führte zu einer weiteren Entdeckung über den emotionalen Prozess des Kunden, die Hälfte seines Besitzes - und die damit verbundenen Erinnerungen - lagern oder wegwerfen zu müssen, bevor er sich verkleinern konnte. Der Gedanke hielt sie davon ab, sich vorwärts zu bewegen.

„Der Bauherr fand heraus, dass die meiste Zeit ihr größter Konkurrent die Trägheit war,” sagte Thompson. So baut das Unternehmen nun neben jedem Haus eine Lagereinheit und stellt für die ersten drei Jahre des Aufenthalts eine kostenlose Lagerung zur Verfügung. Seine Verkäufe stiegen um 40%, und jetzt ist das Unternehmen der leistungsstärkste Seniorenheimbauer in den USA, fügte Thompson hinzu.