Stratégie de données asphyxiée par les « jardins clôturés » : trois mesures pour y remédier

Stratégie de don­nées asphyx­iée par les « jardins clô­turés » : trois mesures pour y remédi­er

Les entre­pris­es n’échappent pas aux métaphores hor­ti­coles. Plusieurs dizaines d’ouvrages ont été écrits, expli­quant aux dirigeants com­ment « semer les graines » de la crois­sance ou « dévelop­per » une cul­ture qui porte ses fruits.

Les respon­s­ables mar­ket­ing, ventes et infor­ma­tique sont con­di­tion­nés pour se focalis­er sur leurs pro­pres équipes ain­si que sur une série restreinte d’objectifs. Ils trans­for­ment ain­si les entre­pris­es pour lesquelles ils tra­vail­lent en jardins clô­turés (walled gar­dens), cha­cun pos­sé­dant sa pro­pre approche cloi­son­née vis-à-vis des indi­vidus et des don­nées.

Qu’est-ce qu’un jardin clô­turé exactement ?

Si l’on con­sid­ère l’entreprise comme un assor­ti­ment d’équipes, un jardin clô­turé est une équipe dont le fonc­tion­nement s’apparente à celui d’une boîte noire. Les infor­ma­tions en entrée sont traitées en fonc­tion de l’expertise de l’équipe en ques­tion, et le résul­tat en sor­tie est ensuite pro­posé dans un for­mat stan­dard. Les autres départe­ments n’ont aucune vis­i­bil­ité sur la mécanique interne ou sur les autres moyens d’obtenir ces résul­tats, car ils sont totale­ment coupés du processus.

Bien sou­vent, et en par­ti­c­uli­er dans le con­texte de ser­vices logi­ciels, les per­son­nes qui tra­vail­lent en jardins clô­turés ne s’en ren­dent pas compte car ils n’en subis­sent pas les incon­vénients. L’analyste con­tin­uera à extraire les mêmes infor­ma­tions d’un jeu de don­nées clients par­ti­c­uliers. L’expert en référence­ment payant trou­vera tou­jours les moyens d’optimiser les dépens­es engagées sur AdWords pour une campagne.

Pour autant, si l’on prend un peu de recul, les jardins clô­turés com­pliquent la pro­gres­sion des clients dans l’entonnoir des ventes. Car, faute de trans­mis­sion des don­nées clients, com­ment les départe­ments mar­ket­ing peu­vent-ils assur­er un par­cours flu­ide d’un ser­vice à l’autre et adress­er aux clients le mes­sage adéquat ? Com­ment les équipes CRM peu­vent-elles pren­dre des déci­sions éclairées pour fidélis­er les clients si les don­nées afférentes sont stock­ées dans les jardins clô­turés d’autres départe­ments ?

Il appar­tient aux dif­férents respon­s­ables de l’entreprise de décloi­son­ner leurs équipes. Pour ce faire ; trois mesures sont envisageables :

1. Faire pren­dre pleine­ment con­science à cha­cun de la valeur des don­nées

À force de manip­uler des don­nées dans le seul but d’atteindre invari­able­ment leurs pro­pres objec­tifs, nom­bre de pro­fes­sion­nels se con­for­tent dans leur mode de fonc­tion­nement. À l’instar de la boîte noire, ils savent ce qu’il con­vient de faire des infor­ma­tions et com­ment en tir­er des enseigne­ments, mais leur imag­i­na­tion se heurte à l’étroitesse des objec­tifs fixés. Le change­ment rad­i­cal, pour les mar­ques, con­sis­tera à aider chaque col­lab­o­ra­teur à pren­dre con­science de la valeur incom­men­su­rable des don­nées pour l’entreprise dans son ensem­ble, en allant au-delà de son périmètre de respon­s­abil­ités.

2. Adopter des proces­sus favorisant l’intégration

Les entre­pris­es doivent égale­ment réfléchir à la manière dont elles peu­vent com­bin­er des don­nées en interne pour amélior­er leur com­mu­ni­ca­tion, le design des pro­duits et les expéri­ences clients, tout en dévelop­pant des proces­sus pour met­tre tout cela en œuvre. En inté­grant chaque point de con­tact et chaque élément du par­cours util­isa­teur dans leur méth­ode d’exploitation des don­nées, les entre­pris­es seront en mesure d’élaborer des cam­pagnes qui témoignent d’une par­faite con­nais­sance des clients, tout en amélio­rant leurs pro­pres pro­duits et services.

3. Trans­former les con­nais­sances en actions

Avec la mise en œuvre de proces­sus adéquats, les entre­pris­es peu­vent com­mencer à col­lecter et struc­tur­er des don­nées à l’aide de méth­odes qui pro­duiront des résul­tats. Les équipes de créa­tion et d’exécution pour­ront alors créer des pro­fils clients plus pré­cis, et se nour­rir l’une l’autre pour l’élaboration de cam­pagnes, en don­nant aux pôles mar­ket­ing, ventes et infor­ma­tique les moyens d’appliquer ces con­nais­sances à leurs straté­gies clients.

Jardins clô­turés tiers

Récem­ment, une autre forme de jardin clô­turé a été passée au crible. Des acteurs tels que Face­book et Google ont accès à des vol­umes de don­nées util­isa­teurs telle­ment con­séquents que les grandes mar­ques comptent sur eux pour faciliter leur ciblage pub­lic­i­taire. Ce qui peut se com­pren­dre aisé­ment.

Mais on retrou­ve là aus­si le syn­drome de la boîte noire. Les entre­pris­es com­mu­niquent des infor­ma­tions ultra détail­lées sur leurs clients pour ne recevoir en retour qu’un éclairage glob­al. Par exem­ple, une société spé­cial­isée dans les pro­duits lessiviels saura, sur la base de don­nées Face­book agrégées, que 12 indi­vidus sur 100 achè­tent des pro­duits d’entretien en ligne, mais sans autre pré­ci­sion sur l’identité de ces con­som­ma­teurs. Les entre­pris­es peu­vent unique­ment s’en remet­tre aux solu­tions pub­lic­i­taires Face­book actuelles, qui ne con­stituent pas tou­jours la for­mule la plus efficace.

Encore une bonne rai­son pour elles de réex­am­in­er leurs proces­sus internes et de trou­ver des moyens d’extraire davan­tage de valeur de leurs pro­pres don­nées. En élim­i­nant les jardins clô­turés de leurs proces­sus, elles peu­vent œuvr­er à rap­procher davan­tage les équipes mar­ket­ing, ventes et infor­ma­tique, et attir­er les clients avec une propo­si­tion véri­ta­ble­ment unique.