コンテンツマーケティング：素晴らしいコンテンツを作り上げるための8つのステップ

ネットワークデバイスから小売商品まで、あらゆる商品や業界における購入プロセスは変化しました。今日、その主導権は消費者が握っています。例えば、若い夫婦が初めての車を買おうと考えたとき、行く先はディーラーのショールームではありません。

彼らはインターネットでさまざまな自動車メーカーのサイトにアクセスし、エンジンの形式からシートの素材まで、ありとあらゆる点を調べ上げます。地元のディーラーへ向かうときは、すでにカスタム仕様が出来上がっているのです。

それに呼応するように、今ではほとんどの企業がコンテンツマーケティングを企業戦略の中核にすえています。あらゆる業界のブランドが、自社のコンテンツを貴重なエクスペリエンスの一部であると認識しているため、より多くのリソースを投入して、激しい企業競争に勝利するための秘策を見つけ出そうとしています。

その結果、顧客が求める場所やタイミングで顧客の役に立つコンテンツを作り上げることこそが、企業全体で取り組むべき努力だということに、企業は気づき始めています。このニーズに応えるため、多くの企業が戦略を転換し、社内のあらゆる部署やチームに行き渡るコンテンツカルチャーを作り始めています。

ほとんどの企業は、次に示す8つの変化によってコンテンツカルチャーを構築することができます。 コンテンツマーケティングの分野で私たちが見てきた8つの変化を紹介します。企業はこれらの変化を活用することで、社内のコンテンツカルチャーを効果的に構築することができます。一部の企業はすでに実施しています。

1. エクスペリエンスは企業カルチャーの一部です。

悪い前兆：ビジネスニュースサイトのBusiness Insiderは、顧客ニーズの変化に対応できなければ、今後10年間で企業の40％が消えてしまうだろうと予測しています。ブランド企業はそこにニーズがあることを知っていますが、商品ファーストの企業から顧客ファーストの企業へとシフトすることは容易ではなく、時間も掛かります。

データを根拠としてリーダーシップを獲得することは、戦略上、避けられないものになっています。企業全体を取り込む、つまり、組織全体で顧客ファーストにコミットすることです。忘れてならないことは、会社の変革には時間が掛かるため、最短でも5年間のプロセスへのコミットメントが必要です。

コミットメントを高く掲げ続けるために、どのように小さい成功でも褒賞することが必要です。

2. ブランドは、コンテンツ戦略の定義に真剣に取り組んでいます。

Curataによると、2017年には企業の51％が、CCO（チーフコンテンツオフィサー）やコンテンツ担当バイスプレジデントなど、ブランドのコンテンツマーケティング戦略に専念する責任者を持つと予測されています。

さらに、ブランドの75％がコンテンツマーケティングへの投資を増やしています。これは、コンテンツを戦略的資産だと認識する会社が増えていることを意味します。

自社のコンテンツマーケティング戦略を定義することにより、コンテンツをどのように活用するか、そのためには何が必要か、成果をどのように評価するかをより良く理解できるようになります。文書化された戦略によって予算は正当化され、会社の付加価値を高めつつ、ターゲットオーディエンスのニーズに応えることができます。まずは、ビジネスケースを作成することで、コンテンツマーケティングのニーズの骨子をまとめることから始めましょう。オーディエンスの特徴を定義し、ブランドのストーリーを組み立てます。最後に、コンテンツの最適な配置を決めるためのチャネルプランを立てます。

3. 企業はオーディエンスの嗜好を最重要視するように変化しています

現時点で、顧客はいつでも、どんな方法であっても、有意義なコンテンツを提供して欲しいと期待しています。そして、不可能という答えは受け付けません。消費者の43％は、無関係なコンテンツを提供する会社を無視すると答えており、Gigyaの調査によると、消費者の32％は同じ理由でブランドのサイトやアプリをボイコットすると回答しています。

したがって、ブランドは時間を費やして、自社の商品を買ってもらいたい人々の興味や目的、要望を理解し、顧客の心をつかもうとしています。

ミレニアル世代であるTrevor Noah氏が、米国の人気テレビ番組であるComedy CentralにおけるThe Daily Showの司会者を引き継いだとき、視聴者はインターネットでNoah氏の結婚相手や交遊関係などを検索しました。ブランド側は、これをエンゲージメントの機会ととらえ、これらの検索や他のファンからの検索キーワードに応えるNoah氏の動画を作成しました。

これらの動画はGoogleのプロモーションワードでの検索にしかヒットしなかったため、ファンの人気となり、Comedy Centralはテレビ画面を超えてファンの元に届けられることとなりました。

関連性に対する顧客のニーズに応えるには、まずあらゆる顧客データを１か所に集め、デバイスやチャネルに関係なく、顧客の統一された全体像を作ることが重要です。

次に、オーディエンスの行動データにもとづき、オーディエンスがブランドにどのように反応しているかを学習することで、オーディエンスがどこにいても、パーソナライズされたメッセージを送ることができます。

4. カスタマージャーニーの管理は正式な仕事であり、役職名が必要です

消費者の78％は、それまでのブランド企業とのエンゲージメントに関係のないオファーをしてくるブランド企業とはエンゲージしません。コンテンツによって結果を得るためには、カスタマージャーニーに即した場所でコンテンツを最適化することが重要です。

それなのに、企業の65％は、まだカスタマージャーニーを監督する責任者を任命していません。一部の企業では、このニーズをとらえて専門チームを割り当てています。

Royal Bank of Scotland（RBS）は、スーパースターによる専門チーム「Superstar DJ」を結成し、カスタマージャーニーの管理と、コンテンツの配置を専門に行っています。RBSの先例を参考にして、個別のタッチポイントに注目するのではなく、自社のカスタマージャーニーを全体的に検討するチームを結成しましょう。

カスタマージャーニーの各ステージにおいて、顧客が自社のコンテンツにどのように関わるかに注目してください。テストとトラブルシューティングを繰り返して、関連性の高いコンテンツを、顧客が必要としているタイミングで正確に提供できるようになりましょう。

そして、チームが他のビジネスユニットに頼らずにコンテンツを作成、テスト、パブリッシュ、分析できるようにし、合理化されたエクスペリエンスを提供できるようにしてください。

最後に、チームにとって楽しいエクスペリエンスにすることを忘れないように。これらの取り組みの結果として、RBSのSuperstar DJは、合理化されたエクスペリエンスの公開を数か月から数週間にまで短縮できました。

5. マーケティングのコラボレーションの意味が変わります。コラボレーションは職務や部門を越の垣根を越えます。

RBSのSuperstar DJは、リアルタイムダッシュボードを使用して、突発的な変化に対応し、顧客の興味に応じたコラボレーションを行っています。

さらに、彼らはこのダッシュボードを会社全体で共有し、コールセンター、人事、法務といった他の部署から「ゲストDJ」を招き入れて、彼らが少しずつ集めた顧客のニーズや要望に関するインサイトや観点を共有しています。 これらのインサイトはコンテンツ戦略に組み込まれ、ブランドを勝利に導くエクスペリエンスを形成します。

エクスペリエンスを差異化するコンテンツ戦略を生み出すためには、組織全体が一丸となり、効率的に情報を交換してインサイトを共有することによって、戦略を完成させる必要があります。

プロジェクトのスケジュールや詳細をリアルタイムに調整できる環境を提供することにより、縦割り組織の弊害を解消します。指標や目標を定めた共有ダッシュボードに各チームがアクセスできるようにして、それぞれがジャーニーのどの部分に責任があるのかを全員で認識できるようにしましょう。

6.コンテンツは光の速さで提供されています。

選択肢が多過ぎるため、人々の購買意欲を喚起してブランドコンテンツにエンゲージさせることは、かつてないほど難しくなっています。マーケターの71％が、異なるチャネルをサポートするために10倍ものアセットを作成しなければならないと回答し、85％はアセットをより早く作成しなければならないプレッシャーを感じていると回答しています。

その結果、ブランドは、クリエイティブチームが大量のアセットを短時間で生成でき、マーケターが承認を待たずにパブリッシュやアップデートができるように、プロセスやシステムを配置しています。

Essilor of Americaは、同社の4つのブランドのコンテンツデマンドに対応するため、大変に苦労しました。 それぞれがテレビとインターネットによるキャンペーンを必要とし、また、それぞれが異なる固有のアイデンティティを持っているからです。

同社では、標準化されたテンプレートとデジタルアセットを使用し、これを容易にカスタマイズして各ブランドのアイデンティティに合わせられるようにしました。 わずか6か月で新しいサイトを立ち上げ、さらに10週間で3つの新サイトを立ち上げる準備を整えることができました。

どの企業でも、同じような結果を達成することは可能です。機敏性の高いプロセスを開発によって力のあるコンテンツを開発するとともに、データから学ぶことによって、チャネルをまたいだ一貫性を持つ、大規模なブランディングを実現しましょう。

7.ブランドの目的をエクスペリエンスに向けようとしています。

2020年までに、エクスペリエンスは価格と商品を超える差異化要因となります。そして、ブランドはこのシフトに対応する準備を進めています。 企業の3分の1は、従業員のインセンティブをエクスペリエンスの指標に結び付けることで、エクスペリエンスの向上に努めています。

そのため、エクスペリエンスを評価できるように指標をアップデートしているのです。例えば、インタラクションに関する指標では、コンテンツがどれほど深く消費者に共鳴したかを測定するようにしたり、コンテンツ消費率のようなエンゲージメントに関する指標では、コンテンツのクオリティを測定するようにしています。

顧客中心という大きなビジョンをブレイクダウンして、社内の各部署ごとに最も関連するエリアを特定したり、従業員が目標にできる具体的な指標に落とし込みます。

そして、単に最終クリックを集計するだけではなく、顧客とのあらゆる接点において、何が機能し、何が機能していないのかを全員が明瞭なレポートによって理解できるようにします。それにより、一つひとつのステップにおいて最高の成果を出せる最適化が進むでしょう。

8.従業員を顧客ファーストの達成度によって褒賞しています。

従業員がさらに素晴らしいエクスペリエンスを作り出せるようにするため、RBSでは、それぞれのDJごとに、顧客ファーストの指標に対する達成度を毎週、掲示板に貼り出して社内コンペを行いました。

さらに、その結果が、ゲストDJ、つまり組織全体の役員や管理職にまで知れ渡るようにしました。良い成績を達成したDJには、Diamante Headphoneが賞品として贈られました。このようにして、顧客を大事にする従業員は目に留まり、称賛され、褒賞されるというメッセージが社内全体に広まったのです。

従業員が会社全体の目標にどのように貢献しているかを実感できる、革新的な方法を考案することで、エンゲージメント、モチベーション、そして生産性に溢れたチームが生まれます。働くことに喜びが感じられる労働環境は、収益と生産性の向上や、顧客エンゲージメントの改善をもたらし、顧客満足度を向上させ、優れたエクスペリエンスの提供につながります。

エクスペリエンスを改善するために必要なことは何でも実践できるだけの力を従業員に与え、仕事をうまくこなすための訓練やツールを用意することで、従業員による顧客ファーストの行動を奨励しましょう。

結論：ブランド企業が長期的に生き残るにはどうしたらよいでしょうか。

強力なコンテンツプロセスを用意できなければ、コンテンツマーケティングも、その結果としてのエクスペリエンスも、平凡の域を出られないでしょう。

2017年中に、顧客が求めるエクスペリエンスを提供できるような顧客中心の組織になることは困難ですが、不可能なことではありません。コンテンツカルチャーを構築する道を歩み始めたなら、その勢いを維持しつつ、次に示す最終的なヒントを活用してください。

※本ブログは米国で公開されたDigital Marketing Blog記事の翻訳です。