～Adobe Acrobat 25周年企画あなたの「働き方改革」とは？～第二弾株式会社クロスリバー代表取締役社長越川慎司氏（前編）

働き方をデザインしよう

今年で25周年を迎えるAdobe Acrobatの特別企画として、各業界で活躍するキーパーソンが考える働き方にフォーカスをあて、現在の人々の働き方に関する課題や、未来の働き方に対する考察を伺う企画の第二弾。今回は、株式会社クロスリバーの代表を務める越川慎司氏にご取材し、働き方改革に関するお考えについて、お話を伺いました。前編では、越川氏の経歴や現在の取り組み、働き方に興味を持つようになった理由について紹介します。

後編はこちら。

**越川慎司（Shinji Koshikawa）| 株式会社クロスリバー代表取締役社長 CEO/アグリゲーター
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国内通信会社、米系通信会社、ベンチャーを経て、2005年に米マイクロソフトに入社しOfficeビジネス業務執行役員などを歴任。2017年に働き方改革の支援会社クロスリバーを立ち上げ、全メンバーが週休3日・複業で500社以上を支援している。年間90件以上の講演・研修を行い、受講者満足度は98%。受講者の70%が翌日から行動を変えている。自著『新しい働き方』はTSUTAYAオンラインで全書籍トップ売上になるなどベストセラーに。

Q. 現在の会社を立ち上げるまで、どのような経験をされてきたのでしょうか。

**越川：**今まで約20年間、国内外を含めた様々な職場環境で働いてきました。まずは新卒で大手通信企業に入社しまして、そこで数年間勤めた後、海外で働きたいと思い立ち、外資に入りました。そこでは、英語と格闘しながら海外の顧客と折衝するなど、充実した日々を過ごしてきました。しかし、ある日、通勤中に何気なく新聞を読んでいたところ、私が勤めていた会社の親会社についての記事があったんですね。どれどれ、と記事をよく見ると、その会社が破産したことが書かれてあり、非常にショックを受けたという出来事がありました。

しかしその経験から、「会社に頼るのは危険だな」と痛感したことで、それをきっかけに独立を決意し、ウェブ会議サービスの会社立ち上げに参画しました。そのビジネスは順調で国内でトップシェアを取るぐらい勢いがあったのですが、3年後には大手企業に買収されてしまいました。2005年に次のキャリアをどうしようかと悩んでいました。その時も「また起業したい」という想いがあり、そのためには営業とマーケティングを深く知っておきたいと考え、それなら既に大きなブランド力を持つ企業で経験を積むのが一番だということで、マイクロソフトに転職しました。そこでは11年間半に渡り、品質責任者として謝罪訪問で駆けまわったり、業務執行役員としてOfficeビジネスの責任者を経験しました。その後は再び独立して、2017年に働き方改革を支援する株式会社クロスリバーを立ち上げ、現在に至っています。

このような階層構造の強い古典的日本企業や米系外資企業、中小企業での経験など、多種多様な環境で経験をしてきたことが、お客様に最適な働き方を提案するという今の仕事に活かされていると感じています。

Q. 御社では「働き方改革」について、どのような取り組みをされているのでしょうか。

**越川：**弊社ではここ1年半で、526社の働き方改革の支援を行ってきました。現在、弊社には医者、住職、経営者など様々な業界から「複業」という形で26名ほど勤務しておりまして、全国各地でお客様の働き方改革が合っているかどうかの診断を行っています。その後、改善が必要だと感じた企業からご依頼があれば、コンサルティング業務を行うという形で支援を行っています。

Q. 御社のホームページに「働き方改革を目指さないでください」というメッセージがありましたが、どのような意図なのでしょうか。

**越川：**弊社が働き方改革の診断を行っている中で、「働き方改革に成功していますか？」という調査があるのですが、それに対して「はい」と答えた企業が12%しかいなかったんですね。その理由を探っていきますと、企業が成功の定義を持たずに、働き方改革に取り組むこと自体が目的となってしまっている現状が浮き彫りとなっていたんです。そこで、働き方改革は”目的”ではなく”手段”であることが重要だと再確認し、「働き方改革を目指さないこと」というメッセージを強調するようにしました。

例えばの話ですが、一般的な企業が働き方改革に取り組む場合、経営者から人事部に対して「働き方改革への取り組みをやってくれ」という曖昧な指令が落ちてきます。その後、人事担当者が在宅勤務制度の整備や育児介護休暇制度の拡張などをします。次にIT部門がAIやRPA、クラウドなど仕事の効率化に繋がりそうなIT基盤への投資を始めます。総務部は綺麗な椅子や無料の弁当を手配します。しかし9ヶ月経ってみると、それらの制度やITなどの利用率が5％未満の企業がほとんどであり、そういった効果が出ていない企業が全体で88％にも上っていました。

つまり、慌てて制度やITなどのハード面を整備しても、現場ではそれらをどう活用したらいいのかがわからないんです。喉が渇いてないのに、水を渡されているのと一緒の状態です。それゆえ、働き方改革はあくまで手段であって、”目的”ではないことを認識することが重要だと考えています。

Q. 働き方改革に成功する企業とそうでない企業には、どのような違いがあるのでしょうか。

越川：「働き方改革」の成功には2つの要因があると考えています。1つ目は、先ほどご説明した働き方改革の”目的”と”手段”を明確に分けて理解していること。2つ目は、成功の定義が決まっているかということです。当たり前の話かもしれませんが、成功するためには「成功とは何か？」の定義が決まっていることが前提となります。我々が提案している働き方改革の目指すべき成功は、「会社の成長」と「社員の幸せ」の2つであり、それに対して、否定される経営者はいませんでした。

より具体的に説明しますと、弊社では働いているときに感じる幸せを「働きがい」と定義しています。一般的に、働き方改革に何も取り組んでいない企業の場合、働きがいを持つ社員は25％程度で、残りの75％は働きがいを持っていないと言われています。しかし、働きがいを持つ社員はそうでない社員と比べて、どの企業においても生産性が21%高く、営業部門では売上成績、間接部門では業務効率性が優れているというデータがあります。そのため、この働きがいを持つ社員の割合を、75％～80％まで増やすことができれば、結果的に社員全体の幸福度も上がり、売上規模の拡大にもつなげられます。これこそが、企業が目指すべき働き方改革の山の頂上です。

では、どうすれば働きがいを持つ社員を増やすことができるか。まずはその企業が社員の働きがいの現状について、第三者の視点でフラットに見ることが求められます。次に、その企業で実際に取り組まれている働き方改革について精査を行い、もし何か改善する必要があれば、それに対してすぐにアクションを取ること。そして、社員に対して、どうしたら働きがいを感じてもらえるかを常に意識しながら、働き方改革の取り組みにおけるPDCAを回していくことが必要だと考えています。

Q. そもそも越川さんはなぜ、働き方改革に興味をもたれたのでしょうか。

**越川：**実は昔の私は、目の下にくまをつくりながら、深夜2～3時まで働いていたことが普通だったくらい、時間をかければかけるほど仕事にやりがいを感じる人間だったんです。しかし、昔のように会社の商品力が強くて、働いた時間に比例して売上も上がっていた時代は、ただ上からの指示どおりに動けば良かったので楽でした。ただ今は、顧客の需要が複雑化しているので、やみくもに働くことが必ずしも売上に繋がらなくなりました。そして多くの方が上から「自分で考えてやれ」と言われていると思います。現場社員が自ら工夫して仕事をすることが求められる時代ですから、昔のような階層的な組織はうまく機能しないのです。

このような時代背景から「働き方を自分でデザインしたい」と思うようになったのが私の原点です。昨今、「ワークライフバランス」という言葉をよく耳にしますが、私はワークとライフは別々に存在しないと思っています。そのワークの中で、自分でコントロールできる領域で工夫と挑戦を繰り返して、働きがいを持ちながら活動したいと思っています。一方で、自らの「働く」を長期的にデザインするときに、挑戦し続けないと、10年後、20年後には錆びてしまうと思うのです。自分の「働く」が錆びないように、常に新しい「働く」を意識して、自分自身の働き方をデザインしていきたいと思っています。

＜後編に続く＞